列印此頁 列印此頁

管理新知

改造組織的新理論意涵

文/洪明洲(工商管理學系教授)

 

 總部位於瑞士蘇黎世的艾波比公司(ABB Asea Brown Boveri)極可能是20世紀,繼通用汽車公司(GM)的Alfred Sloan與通用電器公司(GE)的Jack Welch,的組織改造後,最為革命性的改造,但國內極少人提及,本文想嘗試對這一革命性組織改造的理論背景,作稍微深入的探討。

 

 ABB業務遍及一百四十個國家,公司員工有二十多萬名,它是一家在發電廠、電力傳輸、電力分配等幾乎獨霸的「工業巨獸」。1991年ABB採裂解方式將龐大的階層式組織,拆解成五千個獨立利潤中心,每個利潤中心平均只有五十人。

 

 著名的管理顧問Tom Peters將ABB的裁員稱為一種管理「科學」,並且認為任何大型組織的改造都可以適用,這一科學原則有二:

 

【原則一】30、30、30、10:任何總部人力若要改造,第一年可以減少90%,方法是:30%靠自然淘汰和遣散,30%轉調利潤中心,30%成為獨立服務中心(日後成立利潤中心),只有10%的人力留在總部。

 

【原則二】五人原則:每十億美元營收,幕僚數不能超過五人。

 

 組織拆解後,ABB的組織階層只有三層:最上層有八個主要事業體,轄下六十五個事業領域,再來是五千個獨立利潤中心。所有利潤中心都有自己的資產,直接服務客戶,獨立計算盈虧。利潤中心由一位主管和四位同事的「五人管理小組」掌管,所以ABB是由「五千個負責創造利潤的個人,組成三或四人小組」在集體經營,他們都是「基層作戰部隊」。

 

 管轄基層作戰部隊的是六十五個事業領域的上級單位,這些單位的「主管」必須像四處巡迴的傳教士,到基層「走透透」-到作戰現場為員工打氣,比較各單位和競爭對手的業績,重新調動各團隊成員的職務,以利知識的轉移。

 

 這六十五個事業領域就是集合若干個別利潤中心而設置的「小總部」,它們必須奉行總公司要求的「五人原則」,所以人力非常精簡。

 

 ABB的組織改造涉及:傳統上把組織視為一個由上到下的命令指揮的科層職權系統,是否應該「解體」為在組織內部直接進行「市場」機制的控管,才能完全擺脫科層式組織所帶來的官僚、僵化、本位主義等弊害之課題。

 

 拋開組織理論講究工作人員需求滿足或工作保障之課題,我認為此一課題涉及經濟理論中,「組織效率」與「市場效率」孰優孰劣的抉擇問題。

 

 就組織內部的管理機制,我們大致認為組織的管理效率優於市場機制,因為前者講究有效的管理「內規」:透過管理上的「看得見之手」折衝、妥協,使企業能夠擬定出具體、明確、凝聚力強的企業策略;後者(市場機制)利用「看不見之手」,通過市場競爭取得生產資源(稱為「外購」),或銷售產品給顧客,這些「外購」與「外售」的策略常因市場失敗無法執行,或者執行時會有巨額交易成本,反而「無效率」。

 

 從經濟的交易角度來看,組織與市場是「替代品」,我們看哪一種機制成本低,而採用該種機制來交易。這個概念在管理上就是「自製」與「外購」的替代觀念,當組織利用「內規」(或管理制度、辦法、流程)進行「自製」,比利用市場機制進行「外購」,更為簡單、有效,它就應該選擇自製。

 

 企業組織是僱用各類資源,加工、加值成為「產品」,轉賣到「市場」,以追求營利的組織。理論上,企業組織內部可以分化為很多「小市場」,成員們先在內部「交易」,合力把產品製造出來,再賣給「大市場」的特定需求顧客。

 

 相對於市場,組織內規管理也有缺點,每個人參與產銷流程者都必須付出若干「成本」,因為組織內規是針對所有成員,無法針對個人需求「量身定做」。若想滿足個人需求,個人就必須離開這個「組織」,到其他組織去尋求,或找「市場」去交易。

 

 企業組織與其他組織最大的不同是,前者以服務組織「外部」顧客,並從這些顧客身上獲取經濟報酬為目的;簡單講,企業組織乃為「市場」提供交易商品,企業組織之所以有效率,主要是它不為內部雇員而存在的,它必須服務外部顧客,並接受他們的考驗;而為了取悅外部顧客,它的內規必須調整到「最佳化」,使每位雇員能為外部顧客作最佳的貢獻。

 

 企業的「內規」就是企業的內部作業流程,這流程可以「分裂」為許多獨立的階段,而每一階段就是一個小市場,組織必須比這些小市場的「集合」更為有效,否則組織就沒有存在的必要。換言之,如果組織想具有競爭力,它必須建立一套內規來管理每一段內部作業流程,使其效率超過許多小市場組成的「市場」效率。

 

 企業如何建構能對抗已「裂解」為無數小市場的大市場呢?過去我們主張建立理性規劃的中央單位,聘用高強的主管掌控內部作業,使各流程階段有效運作,創造最大價值。

 

 但ABB的組織改造顯然採不同的概念,它將組織「裂解」為利潤中心,目的就在引進類似市場機制的內部管理方法-組織是各自為政的自主團隊之組合,團隊間的合作採協商或內部計價。

 

 這樣的組織將組織內部成員幾乎都推向「市場」,讓他們通過市場機制的競爭(看不見之手)考驗,只要有利可圖,他們就擬定具體、明確、凝聚力強的企業策略。相較而言,聘用高強主管訂定「內規」,掌控內部作業,常陷於「程序正義」的爭奪--如何訂定分工、分權、分能之遊戲規則,使內部成員願意接受中央規劃所訂定的策略,這類爭奪常在程序正義的前提下,進行內耗式的權力鬥爭,最後也許獲得正義,但需要歷經費時的妥協與談判過程,以致遲來的正義往往不再「正義」,相反的,市場「效率」也許缺乏正義,但因為「即時」,反而較有「正義」。

 ABB的組織改造算是成功的,組織改造後集團營業額已經躍升五倍,此一成功證明市場效率才是組織最終的效率,企業必須以「將組織裂解讓每一單位都面對市場(包括內部市場與外部市場)」的組織,才能對抗市場上已經裂解為無數企業組織的競爭對手。

發表迴響

你可以使用 HTML標簽

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>