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E論壇

從工程、跨越管理、到 卓越領導力
From Engineering、via Management to Superior Leadership

許炳堅博士/台積電研發組織/處長

職業、專業、事業、史業

在21世紀平板電腦、智慧型手機等電子產品非常普及的資訊時代,年輕人在獲得學位後進入職場,不僅要與人爭,更要與人工智慧、累進技術爭,也就需要有更明確的指引。

畢業獲得學位後,也就意味著從「學術象牙塔」進入到現實社會的「殺戮戰場」;從可以一再地重來、補考的「新兵訓練營」、或者「實習法庭」,到「一槍定生死」、或者「直接拘押送監獄」的殘酷人生。
在職場上的貢獻可以分為幾個不同的層次。第一層是『職業』,每個人把本份工作做好,這是屬於重複性質較高、熟能生巧之類的事情,沒有太多的爭議性。

往上一層的是『專業』,追求的是不斷地創新、精益求精的精神,在某一技術領域裡成為『達人』。

再高一層的是『事業』,想要事業有成,不但需要掌握最新的技術,還需要天時、地利、人和多方面的配合。要有堅毅不拔的決心、顧客至上的服務熱忱。最重要的是找出可以超越同行的『竅門』。
至於額外一層的,就是『史業』。這是可遇不可求的部分。對應於宏觀的『史業』,個人可以追求的則是『志業』。

順口溜:「出道25歲、挑戰35歲、決戰45歲;再戰55歲、巔峰65歲」

從25歲到65歲,高科技人員會跨越了「工程、管理、領導力」三大境界。對於21世紀全球化競爭人生的新詮釋,我們要大膽地提出:「出道25歲、挑戰35歲、決戰45歲;再戰55歲、巔峰65歲」的順口溜。

25歲,是一生事業歷練的開端。無論是直接進入職場、或者是繼續深造,都需要開始對於自己的一生負全責,不可以再動輒歸因於父母。所以說,出道在25歲。

往後的10年,是人生職場的黃金期。人們一生成就的高低,其基礎就是在這黃金10年內所奠定。所以說,挑戰在35歲。

從25歲算起,一直到65歲退休,這精彩的40年奮鬥裡,中途點就在45歲。這個可以用二次世界大戰的『中途島戰役』來做比喻,一定要漂亮地勝出。所以說,決戰在45歲。如果45歲的決戰表現不傑出,那麼很可能會被年輕一代的小伙子們所取代。

一個人在離開學校20年之後,不能像剛畢業一樣只做原來的某一項專業事物;必須要擴大技能領域,而且要善於處理人際關係。也就是說,要由『事、物』階層,提升到『人、事』階層。在45歲左右,「管理與規劃」的角色會加重。到了55歲的時候,則「領導力與全球化競爭力」的角色就會更加突出。所以說,再戰在55歲。

到了55歲,就有人開始陸續地從職場退休,也有些人可以持續地以高效率的方式繼續前進,到了65歲時,正好可以達到職場生涯的巔峰狀態。所以說,巔峰在65歲。與此同時也正好是法定退休年齡,無論如何都必須畫下職場生涯的終止符。

從「求學」轉入「職場競爭」

一個人在求學階段,相對於畢業之後進入職場,會遇到截然不同的環境。前者有教授指導,可以「依樣畫葫蘆」;在後者,就需要靠自己去摸索,雖然有時候可以依循著公司裡資深同仁的腳步,但因關係到在公司裡的升遷,彼此實際上是站在競爭與對立的立場的。

在學校所謂的『象牙塔』(ivy tower)裡,一般的考試或者作業,大多數有標準答案,只靠個人的表現,不可以借助於他人之手。反之,在產業界,則是既合作,又競爭,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人。沒有標準答案,且需要不斷地尋找更好的答案。

一個人要如何才能快速、又有效地由學生習慣轉為「產業界」的勇士、鬥士呢?這要努力做到「學習的創新、習慣的創新」,必須打開、打破「束縛想法的枷鎖」才行。

職場:Business 音譯「比.是你死」

學生們在學校裡,習慣了接受『公平』的待遇:家庭作業要一樣,筆試的考卷內容要一樣,甚至於博士學位畢業的論文累計點數也要一樣等等。把學生們嬌生慣養成「溫室裡的蘭花」,所以有人用「草莓族」來稱呼21世紀的年輕人。

如此訓練出來的學生,在智力商數(IQ)與情緒商數(EQ)方面,或許有被照顧到了。然而,在逆境商數(AQ)方面,卻是嚴重地不足。
在產業界,是不可能期待每一個工作的條件和內容都公平的。產業界強調的是『商業』(business);用音譯,就是「比.是你死」,充滿了強大的張力、有輸有贏。

有些人其聰明才智、工作努力,都是超人一等,收入卻往往比在產業界的後進們還少,為什麼呢?因素有好幾種,其中一個可說是缺乏「挨罵的藝術」。在產業界,遇到挨罵的時候,不可以一味地躲閃,因為那並不是最好的策略。要如何才能「見招拆招」?甚至於達到「草船借箭」、借力使力,那才是真正功力的展現。

沒有強烈的服務心態:則過不了「挑戰35歲」這一關

洪蘭教授的文章<不讓孩子成年,只會累死父母>指出:不少年輕人在業界不想學、也不管績效,經常自以為「懷才不遇」。有時更認為「此處不留爺,自有留爺處,處處不留爺,爺在家中住」,何必到職場去受氣?

洪蘭教授也質問道:國家栽培出來的大學生,肩不能挑、手不能提、企業不能用,我們要這些年輕人做什麼?學校培養出此種學生,真的會累死主管。

又有些年輕人,到了高科技業界,只想要「依樣畫葫蘆」,所專注的都是電腦系統已經會做的舊的部分。對於新的工作,僅囫圇吞棗。表面上好像參與了很多事,卻是每一件事情都做不好,凡事平庸,沒有專長、沒有特色。

李誠教授認為,這不單純是經濟或就業機會的問題,而是文化與社會風俗的問題。

嚴長壽在《教育應該不一樣》書中提到:「倒茶、端水、伺候客人,這些服務業最普通的工作,很多人的腰是彎不下來的。」吳俊瑩在《老闆不說、卻默默觀察的45件事》的書中提到:「離開學校之後,很多事情就再也沒有絕對的對與錯;我們走的每一步,都是踏向陌生的領域。」

因此,我認為如果不好好地腳踏實地、奮力向前,而老是找藉口,那麼會過不了技術專業「挑戰35歲」這一關。

不特別努力:則過不了「決戰45歲」這一關

在20世紀的舊社會裡,如果一個人的表現達到82分,那麼他大概就會獲得82分的報酬。但是在21世紀「知識經濟」、「創新經濟」的時代,已演化成「贏者全拿」(winner-take-all) 的社會。如果新一位競爭者的表現達到90分,這位新競爭者會拿走全部的光彩。他可能會把一部分工作分包給能力次級的人,但那些人大概只會得到7分的報酬,絕不會是原來期望的82分那麼豐厚。所以說:21世紀裡,一分耕耘,不保證會有一分收穫。

在高科技業界,講求的是「角色與責任」。一個人能夠承擔適當的責任,才能扮演好對應的角色。把「人」與「責」放在一起,就是「債」。所以,一個勇於負責的人,就要有挑起「債務」的決心。

一個人如果只想要扮演「差不多先生」而不能隨著時代進步,一般是過不了科技專業「決戰45歲」這一關的。屆時,想在高科技產業裡繼續競爭下去,一定會非常地困難。

峰迴路轉:是水、不是水、又是水

大學教育,從「通識教育」開始入門,再轉入「專業教育」。反之,一個人進入職場之後,會從「專才」做起,再逐漸擴大領域成「通才」。如果在「決戰45歲」時,仍然只是一個狹隘的「專才」,那麼他被年輕人取代的機率就會隨著年齡的增長而愈來愈大。

在<電子新智慧、啟發21世紀人腦創新>一篇文章裡,我們探討過佛學裡提到的:「首先是『見山是山、見水是水』,接著是『見山不是山、見水不是水』,最後是『見山又是山、見水又是水』,而且更精進」。如果拿普通的水來比喻,在室溫下是液態的水;加熱到沸騰以後,就會成為氣態的水蒸氣,而非液態的水;沸騰的水蒸氣用大容器收集之後再加以冷卻到室溫下,又會回復到液態的水,而且是不含雜質的、更棒的「蒸餾水」。

同樣地,人生職涯的規劃,25歲出道到35歲的挑戰,就像第一階段的「是山、是水」。

45歲的決戰,要進入「不是山、不是水」的第二階段。55歲的再戰一直到65歲的巔峰,自然要掌握「又是山、又是水」的最高階段了。

人生的舞台:只在乎『機會』、無關『公平』

人生的舞台,本即非『公平』的存在。有些人出生在富裕的家庭,「含著金湯匙」,長大了可以繼承億萬家產;又有些人出生在窮苦的家庭、或是連父母也不願認養的破碎環境,三餐不繼,沒有機會接受良好的教育。

在人生的舞台上,我們看到各式各樣的人們:有的人裝備齊全地走上人生戰場,擁有最新式的頭盔、護甲,防水、防輻射的高級軍用馬靴等等;另有些人卻是穿著草鞋、破布鞋,一腳高、一腳低的就冒然地進入人生戰場。有些人飽食三餐、再加上宵夜;另有些人,饅頭裹腹,有一餐、沒一餐地,也進入了戰場。有些人拿著未來三次世界大戰要用的雷射激光武器、配上會轉彎追蹤目標的精靈子彈;另有些人只拿著一次大戰遺留下來的笨重單發步槍,也在戰場上沒頭沒腦地亂跑一通。

在20世紀裡,曾經有人想追求可能的『公平』,結果在中國大陸的「人民公社」試驗,並不成功,所以也不再繼續實施。在21世紀裡,雖然有各式的「社會主義」來調節,然而「資本主義」仍是最盛行的。在「完全競爭」的21世紀裡,你準備好了沒?

人生評價的方式

人生的評價,沒有絕對的標準。首先,人終究都會死,所以只談結果沒有太大的意義。惟有中間的過程、以及所達成的成就可以被評價。但是,每一個人出生的家庭環境不同、窮富不一所消耗的社會資源量也不相等;如果只是比較成功的絕對大小,也並沒有很大的意義。

我們可以套用積體電路設計的「動態範圍」(dynamic range)來當標準,也就是「訊號與雜訊的比例」(signal-to-noise ratio);這種相對的評價標準,就會客觀許多。『訊號』就好比是『山峰』,『雜訊』就好比是『山谷』。從『山峰』到『山谷』的相對落差大小,才能顯現出一座山岳的壯麗。開國君主的秦始皇和繼承皇位的秦二世,都當了皇帝。然而,秦始皇的「動態範圍」比起秦二世的來說,真是不可以道里計。對於白手起家的台灣經營之神王永慶,以及財富後來居上的王雪紅,也可用「動態範圍」的標準來評價。

以前有大學聯考,現在則改為學測甄試一次、指考一次。另外,公務員的入門,靠的是高考、普考。大致說來,20歲以後,就不能只是依賴政府所舉辦考試的公平機會。更需要的是不斷地自我『奮鬥』,去『贏得』成果的。在21世紀現實社會理,沒有所謂「值得的」(deserved),或是「一定可以分得到的」(entitled),只有靠努力去積極「贏得的」(win,earn)。

成功本身,就表明了一切,不需要額外的說明。至於「解釋、與辯解」的機會,那是專門保留給失敗者去使用的。在真正的戰場上,「汗水和血水,永遠分不清楚」;同樣地,也沒有絕對的敵我之分。越能打的團隊,連敵軍都會來歸順成友軍。反之,越不能打的團隊,連友軍都會來搶奪資源,可能比起敵軍還凶悍呢!

『人、事、物』:人事,與事物

天下需要處理的東西,根據其難易程度,可以區分為『物』、『事』、『人』三個層次。

『物』是屬於最基層的。一般說來,工程學院畢業的學生,對於處理『物』的情況相對 較為拿手。有「標準作業程序」可以遵循,就像是計算a + b = c 的『等式』一樣,可以找到標準答案。這一類的簡單問題,電腦也一定可以計算得出答案來。

再上一層的,就是『事』的層次。比起單純的『物』來說,『事』的層次就複雜多了。接受過管理專長訓練的人,對於『事』的處理,可以較為駕輕就熟。就像是處理a + b > c 的『不等式』一樣,可以符合的答案並非只有一個,端看每一個人如何去取捨(trade-off)。『事』可以想像成一個大模組(module),而『物』就是其中的許多小零件。『事』和『物』組合起來,就是我們常說的「事物」。

又更上一層的,就是『人』的層次。人的想法,容易受到外在的環境來改變,也會受到當時內心的喜、怒、哀、樂而不同,最是捉摸不定。光是一般的基本訓練,仍不足以擔綱得了,必須接受「領導力、競爭力」的高級薰陶才行。就好像在處理「剪刀、石頭、布」等不確定式的情況,必須掌握全局,才不至於被對方翻盤過來。這就完全要看處理『不確定式』的功力了。『事』可以想像成一個模組,而『人』就對應於系統,可以指揮很多大小的模組。『人』和『事』組合起來,就是我們常說的「人事」。

學者們經常在探討,為什麼臺灣在高科技的代工部分(也就是『事』和『物』的部分)可以做得很好,在新產品(『人』的部分)如iPod、iPhone、iPad的創新與設計,就落在美國蘋果公司之後?一部分人認為是文化差異,一部分人認為是大學教育方式不同所造成的,又有一部分人認為是生活習慣不同的影響。

有些學者們直覺地認為:『物』的部分屬於製造,需要一致性,最好是由「木頭木腦者、土頭土腦者」來做,才能保證品質的劃一。至於『事』的部分,需要整合,由擁有「系統化」方法的人來執行比較適合。而『人』的部分,「慧黠者、或者喜歡動頭腦的」最適合,所以強調的是「身、心、靈」的全面提升。

為了加強腦部的靈活度、與靈敏度,歐美國家的孩童們,從小開始就接觸比較多的廣泛經驗,無論是在語言、文字方面的精練,或者在藝術、造型、繪畫的深造,在鋼琴、小提琴等音樂的薰陶,都會增加他們長大以後的各式各樣的「設計、變化」能力。

唯有「一流的方法」

從25歲到65歲的40年奮鬥過程,要如何在全球化競爭中勝出?在法律與道德的許可範圍內,我們要使用「一流的方法」。

何謂一流的方法呢?根據岡野雅行的描述:「一流的物品是模仿不來的。相反地,很容易就能模仿的東西,根本稱不上一流。」

孫子兵法.謀攻篇提到:「凡用兵之法,全國為上,破國次之;全軍為上,破軍次之。」又說:「上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

對於『上策』與『下策』,有兩種截然不同的歸類法。第一種是以能夠動用的資源多寡來分類,如果可以動用的資源很多,那麼預期的成果也比較可以看得到,感覺上成功機會的大小比較可以掌握,就叫做『上策』;其次就是『中策』。反之,如果可以動用的資源很少、或者幾乎沒有,似乎成功的機會也跟著渺小,那麼就是處於『下策』的狀況。所以有「出此下策」這樣一個成語。

在非常時期,有時會遇到「束手無策」的情況;此時如果急智一生,就有機會在歷史上留名。例如三國演義所記載的,當司馬懿來進犯的時後,諸葛孔明手上沒有相對的兵力,只好大膽地使用『空城計』來應付,這就是善用『無策』的例子。另外,諸葛孔明在東吳軍士們被限制不可以幫忙、卻要徒手造出十萬枝箭的『無策』情況下,想出了『草船借箭』的妙計,也流傳千古。所以說,

『上兵伐謀』對應於『無策』之策,
『其次伐交』對應於『下策』之策,
『其次伐兵』對應於『中策』之策,
『其下攻城』對應於『上策』之策。

36計都不是硬碰硬,而是動用很少資源的『下策』;歷史上有名的兵書,也都是如此。如果在他人『束手無策』之時,我們卻可以「無中生有」、想出神來之筆,那麼就能產生令人讚嘆的成果。

另一種歸類法,正好相反;把上述動用很少資源、卻能翻盤成功的情況,稱作『上策』,其著眼點就是最後的「投資回報率」(return on investment)。對於讀者而言,究竟哪一種歸類法比較適合,都可以說得通。能夠抓住事情的真正內涵,才是最重要的。

互補的重要性

俗語常說「雞蛋不要全部放在同一個籃子裡」。同樣地,同質性高的夥伴,其效用會相互抵銷掉。例如在三國時代,東吳的周瑜就曾經感嘆:「既生瑜,何生亮?」所以在事業上,要積極尋找可以「互補」的夥伴們,要減少功能性的「重疊」。

元智大學許士軍講座教授在2011年2月份的遠見雜誌提到『差異化』優勢:「不求成為同業中之第一,而求成為唯一」。『唯一』就無從加以比較,也就可以達成「互補」的效果。

自然界「無機的」物理現像,比較會遵循簡單的定律。但是「有機的」生物現象,例如職位繼承,就一定有『重疊』的情況。譬如,清朝初期康熙皇帝在位,他的皇子們都當上了親王,很是威風。等到康熙死了,雍正繼位,其他兄弟親王們變成是多餘的,只落得一個接一個地被整肅掉。

在現實競爭裡,如何避免自己成為『多餘的』,這是一項很大的挑戰。基於『重疊』以及『多餘』的考量,如果自己不抓緊機會,就很可能會有人「伺機而上」。所以,對於競爭對手而言愈是挑戰的事情,就愈是我們千載難逢的好機會。

「互補」概念的延伸,就是「半格理論」。在<21世紀全球競爭力、創新與合作模式優先>文章裡,我們探討過照相原理,就是站在後排的人必須往旁邊移半格,才不會被站在前排的人遮住。

在高科技領域任職,有兩種截然不同的安排。一種是長期排隊的老班底,由上級主管安排去帶領團隊。另一種是轉換公司的空降部隊,這就需要好好地掌握「互補」的竅門,才不致於「壓了地頭蛇」。後一種,就要展現出開疆擴土的實力,專注於特殊的(special)、奇異的(strange)、先進的(advanced)任務,而非守成。也就是要把別人認為「不可能的任務」(Mission impossible)轉換成「極可能的任務」(Mission is possible),需要有「置之死地而後生」的能耐。

慎選競爭對手

一個人的歷史功過、蓋棺論定,有很大的部分決定於「與主要競爭對手的相對表現」。所以,「慎選競爭對手」非常重要。

對於如何善用競爭對手,在2011年4月份第127期快樂工作人雜誌(Cheers)有最貼切的描述。該文認為:被對手追著跑,會覺悟到沒有「不可能」;還有,被對手擊中是吸納最多功力的時機。同時也強力建議可以向對手學習的10件事,包括:1. 彈性-因為對的方法不只一種,2. 沒有時間去幸災樂禍,3. 看見自己的盲點,4. 不斷學習,5. 堅持「比氣長」,6. 站在對方的創新基礎上再創新,7. 危機意識,8. 小策略看對手、大策略看市場,9. 養好脾氣,10.培養「明天是朋友」的度量。我認為該文章的內容,很值得大家好好地採用。

對21世紀現實社會「殺戮戰場」的挑戰,有多少瞭解?

所謂一山還有一山高、強中自有強中手,任何一條已知的規定或法則,都有可能被未來的人推翻打破;任何已知的高性能武器,都可能被未來的新武器所殲滅。

我們對於21世紀人類職場應該要有全面的洞察力(insights)。

我們所處的世界,遵循著基本的物理定律在運行,其中兩項就是:趨向「最低能量」與「最大亂度」。與此相關聯的,就是在任何一個職場裡的共通現象,「現代管理學之父」的彼得•杜拉克 (Peter Drucker) 描述:「在一個機構裡,最自然發生的三個現象就是:低效率,混淆視聽,以及相互爭執、磨擦。任何想超越此三個共通現象的,就需要依靠卓越的領導力。」(Only three things happen naturally in organizations:underperformance,confusion,and friction。To achieve other ways will require leadership。)

有些人瞻前不顧後,太專注於眼前的小事物,以至於本身門戶大開、沒有適當的防衛警覺,讓對手由背後襲擊。此即所謂「螳螂捕蟬、黃雀在後」的應驗,一定要慎防切記!

利用『時間』的優勢,可以彌補『空間』上的劣勢

任何一個新團隊,剛開始的時候,力量總是比較薄弱。因此要系統化地應付相關的挑戰。

第一種重要的方法是『無形』(randomize)。《孫子兵法.虛實篇》提到:「故形兵之極,至於無形。無形,則深間不能窺,智者不能謀。」,又說:「人皆知我所勝之形,而莫知吾所以制勝之形。戰勝不復,而應形於無窮」。戰國時期兵法家孫臏採用「增兵減灶」的方法,與三國時期諸葛孔明採用「減兵增灶」的欺敵法,都有異曲同工之處。

另一種重要的方法是『中和化』(neutralize),把競爭對手的優勢儘量中和掉。舉化學方面的例子來說,如果遇到的是『酸』,就用鹼去中和;如果遇到的是『鹼』,就用酸去中和。如果不清楚相關的『酸鹼值』,可以加大量的水使其趨近於七,也就是『中性』。這一招很有效。英文把答案叫做『溶液』(solution),或可作這一番解釋。

二次世界大戰時,中國戰區的軍隊因為武器比當時的日本軍隊落後很多,所以陸續地棄守沿海地帶、往四川重慶方向轉進,此種戰略稱作「以空間換取時間」。一個新團隊剛開始的時候,實力有限、不足與對手決戰,就必須等待時機,要「以時間換取空間」。《孟子‧公孫丑章句》,齊人有言曰:「雖有智能,不如乘勢;雖有鎡基,不如待時。」就是這個道理。

善用『竅門』,還有「委員會」的求同存異

專業的鎖匠開門,使用的方法並不是把門撬壞、或者把門鎖破壞,而是找到『竅門』。打開之後,門可以再關上,門鎖也可以再被鎖上。可見『竅門』是省力而不是暴力的。一般人不具備鎖匠的專業知識,所以我們的『竅門』就是對應的『鑰匙』。在處理事情時,不能依賴暴力,也不能每一次都使用『中和化』的緩慢方法。總要提升自我的能力,採用更高級的武學。

團結力量大。如果想推動改革,就要把贊成的人們找出來,一起努力。用統計學來解釋:參與的人越多,那麼有效的『變異量』(variation)和人數的平方根成反比,也就會變小了,也就是效果變得更好。

這是為什麼「委員會」(Committee、Task Force)在政府部門如立法院或者議會等都存在。因為不同的意見在「委員會」裡可以打成一片,說不定可以求同存異,磨合出一個大家可以接受的方案。這又是善用有效的『變異量』(variation) 和參與人數的平方根成反比的例子。

勞心的『辯』,而非勞力的『辦』

有些人只想著做有標準答案的事情、簡單的「勞力」的事,反之需要動腦筋的「勞心」事情,他們就選擇閃躲。孟子. 滕文公章句說得好:「勞心者治人,勞力者治於人」。

「勞力」就像是在『辦』事,這是用蠻力來『夾殺』。反之,「勞心」就像是在『辯』論,這是用言語來『夾殺』。所以,我們要提升自身的論辯能力才行。

競爭的拿捏

人的因素有「質量」與「數量」兩種。從前的社會往往是以數量取勝;今日「資訊科技」的時代,我們需要「以質取勝」,而非「以量取勝」。

在聘雇新人時,IQ方面講求的是學習相關事物的能力,EQ方面講求的是頭腦靈光與合群,AQ方面講求的是團隊精神、願意為團隊「吃些虧、犧牲」,也沒有怨言。

一個成長中的行業,一定會吸引來其他的競爭者,最高的境界就是領先其他競爭者一大截,達到『有競爭、沒對手』的狀況。2011年2月的第214期商業周刊提到:「如果你殺掉所有的競爭者,你也會黯淡無光」。畢竟紅花需要有綠葉來陪襯,才得以凸顯它的豔麗。

智慧型的進攻是最好的戰法,要拉開結果與期望的差距

在高科技職場上,表現得好、或者不好,要看是否贏得大客戶而定。具體一點來說,就是看所提交的結果與客戶的原先的期望相比(此處所指的客戶,可以是外部的客戶,也可以是公司內部的其他重要單位)。在作法上,要合理地壓低「客戶的期望值」;然後,讓所提交的成果大大地超越期望值。

有時候為了搶商機,對於客戶的高期望可以先接受,來嚇走其他競爭者,然後再想辦法努力去達成。對於客戶的期望值的設定,究竟該採用儘量壓低,抑或是故意拉高呢,這就需要審時度勢,運用之妙、存乎一心。

21世紀的求勝之道

從根本上來看,每個人的基本能力並無多大差別,譬如一個人能做的動作、能夠舉起的重量、每天需要的休息時間等等,大同小異。然而,為什麼每個人的成果卻會有或大或小的差別呢?

從外圍來說,資本家們善用資本的魅力,可以聘僱很多聰明的人來幫忙、達到借力使力的效果。從內在來說,成功的人必須要有卓越的方法(methodology)來提升效率,不只是依靠不斷地加班來增加工作時間。拿數學的向量相加來做比喻,不依賴把每一個向量的長度一直加大,而是讓向量們朝著共同的方向排列,這樣子可以減少互相抵銷的無謂浪費。
要設法幫助每個人去「轉動人生的軸」,來發揮最大的有效貢獻。此外,要激發、善用每一個人的長處、強項,來達到「截長補短」的功效。

蘋果公司賈伯斯勉勵的「保持饑渴、保持愚昧」

在<電子新智慧、啟發21世紀人腦創新>一文,我們探討過面對非線性系統的問題,常用的三種找出答案的方法:1.「最陡降梯度」(gradient descent)法,2.模擬降溫的「向上爬坡」(hill climbing)法,3. 「隧道穿透」(tunneling)法。如何將這三種方法巧妙地混合使用,就要依靠「蘿蔔與棍子」(carrots and sticks)的巧妙交互運用,來發揮「獎」與「懲」的效力。

蘋果公司的創辦人史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)在2005年6月於美國史丹福大學畢業典禮的貴賓演講裡,勉勵大家要:「保持饑渴,保持愚昧」(stay hungry,stay foolish),就是要我們不可以志得意滿。對於現況,不要灰心地全盤否定,也不要驕傲地全盤肯定。採用half-and-half的心態:半對、半錯;半酸、半苦、半鹹、半辣、半甜。

四個象限,360度全面出擊

在平面上,用橫軸與縱軸(X - Y軸)可以區分出四個象限(quadrant)來。如果用「極座標」來描述,0度到90度是屬於第一象限,90度到180度是屬於第二象限,180度到270度是屬於第三象限,而270度到360度是屬於第四象限。在第一象限裡,X座標值與Y座標值都是正的;在第二象限裡,X座標值是負的而Y座標值是正的;在第三象限裡,X座標值與Y座標值都是負的;在第四象限裡,X座標值是正的而Y座標值是負的。

第二象限是第一象限對Y軸的左右相『反』。而第三象限是第二象限對X軸的上下顛『倒』。一般人,習慣局限在第一象限裡做事。如果在四個性質不同的象限裡,都能夠運行自如,那麼效率與效果都會大大地增強。在第一象限裡做事,就像是走在寬廣的地面上,雖然有高低起伏的變化,也是很容易應付的。在『反過來』的第二象限裡做事,就像是走在鋼索上,必須隨時保持平衡才不會摔下去。

在『反過來、又倒過來』的第三象限裡做事,就像有鋼索卻不能安心地走,因為敵人會向鋼索上面射擊。所以要藏身於鋼索之下,用雙手吊著鋼索前進。這就像是「突擊隊、敢死隊」等特種部隊,可以克服種種的挑戰與困難來達成非常艱難的任務。

超正規打法:「量子位元」、甚至於「三位元」

在<21世紀全球競爭力、創新與合作模式優先>一文裡、特別是『虛數在生活的運用』一段,描述了90度方法的妙用。有些場合,0度的全然附和、或者180度的強力反對都不適合;此時,90度的垂直而入,可以發揮有如『上帝之手』的意想不到效果。例如,A與B容器的內容要相互交換,就需要一個X的額外容器(先把A的內容存在X容器裡,然後把B的內容放到A,再把X容器的內容放到B,即可圓滿達成)。如果A與B分別代表0度方法與180度方法,那麼90度方法就是當作緩衝的X額外容器。因為X容器的協助,可以達到有如變魔術般的驚艷效果。

還有一種方法,就是「霍夫曼編碼」(Huffman coding)的衍伸。不要採用「齊頭式平等」的0.5與0.5分派法,而是採用「不對稱打法」,例如0.8與0.2的分派。在作戰上,要分散成『主攻』、『助攻』、與『佯攻』數個隊伍。更神奇的是,有時要把角色對調,『助攻』的一支要有長驅直入、達成等效於『主攻』角色的能耐。這就需要超越傳統「布寧代數」(Boolean Algebra)的觀念,而進入「量子位元」(quantum bit)的境界。每個「傳統位元」只能代表0或者代表1之中的一個符號;但是,「量子位元」則可以同時代表0與1兩個符號。

如果再衍生下去,可以同時代表1、-1、還有0三個符號的「三位元」(ternary bit),威力就更為強大。很難用具體的例子來說明「三位元」;譬如說,「見人說人話,見鬼說鬼話,見神說神話」就是「三位元」的一個例子;「天時、地利、人和」的組合,也是一例。「見水是水,見水不是水,見水又是水」,又是一例。

新奇的「大數法則」

開會時,如果在場的人數多,則意見也會多。如何能夠有效地集思廣益、快速地找出對大家有利的共同方法,讓大家都覺得所做的犧牲與讓步最少?這是一門重要的課題。『大數法則』可以提供參考的答案。

『大數法則』就像是煮菜的「調味品」,也像是化學反應的「觸媒、催化劑」。更厲害的是,『大數法則』也可以像「濾過性病毒」一樣,把原來的細胞快速地轉換成跟自己一樣。

『大數法則』經常以不同的方式呈現。其中一種,就是「同儕壓力」(peer pressure)法。還有一種,就是歷史故事所說的「二桃殺三士」法,就像三角形兩邊和大於第三邊的考量,三個人在一起、害怕另外兩人聯手來對付自己,所以每一位都想先下手為強。

「評比與排序」(evaluation and ranking)是另一種很有效的『大數法則』方法。如果有五個案例,每一個案例只得60分左右,各別地想闖關則都可以低空掠過,整體的效率卻很差。反之,如果採用『大數法則』的標準,60分乘以5是300分,就只適合讓「排序」在前三名的案例過關。排在後面的兩個案子,就應該被死當。有強力的競爭,才會有進步。

抓大放小,追求『藍海』

如何跳脫低利潤的『紅海』代工,闖進高利潤的『藍海』新天地?

首先,要避開「零和遊戲」的惡性殺價競爭。接著,要牢牢地掌握高利潤的項目。例如:快餐店的高利潤項目不是「真材實料」的漢堡,而是薯條與飲料;賣汽車的高利潤項目不是車體本身,而是附加的保險。

『保險』,所依靠的是兩大因素:首先是人們對於未來的『不確定性』的恐懼;其次是採用「互助會」的方法,參加的人各出一部分錢來共同幫助最需要的人。保險公司先收保費,然後才接受理賠,因此可以賺取資金流動的『時間差』,這是另外一個「以時間換取空間」的例證。在高科技公司裡,如何善用賣『保險』來勝出,是一個相當有趣的議題。

在高科技的社會裡,我們要分辨清楚什麼是最需要做的事,而不是專門最容易做的事。我們必須有勇氣去挑戰現況,千萬不可以因循苟且、得過且過。

因糧於敵、「務食於敵」

《孫子兵法.作戰篇》描述了一個很重要的觀念:「因糧於敵。故智將務食於敵。」電影『特務間諜』(Salt)裡的女主角安潔莉納.裘莉所扮演的間諜,遇到任何不利的狀況,都善用地形、地物,精準地掌握時間,認真地執行她所要達成的各項事情。她可以在最惡劣的環境下,從不太可能的角度、瞬間出手,讓對方措手不及。

因糧於敵的衍生,就是「不限於使用本門武功」,最好是「不要使用本門武功」來應敵。因為成名的武學,有一定的路數,對手可以預先知道你下一步會出哪一招。反之,如果不用本門武功,很可能使對手摸不著頭緒,出人意表,如金庸小說《倚天屠龍記》裡的張無忌借用少林寺的「龍爪手」打敗少林高僧。

微分與積分,更難的是「微積分」同時做的分進合擊

『微分』就像是用顯微鏡去仔細審視,找出「敏感度」(sensitivity),也就是『差異』,來做「取代」動作的先頭準備。

『積分』則富有「彈性」(flexibility),要能綜觀全局,避免「小不忍則亂大謀」,所追求的是『全面最佳解答』(global optimization)。因此,積分要有「大而化之、兼容並包」的雅量。

在處理事情上,如何好好地使用『微分』去挑出毛病、『積分』去成全大局,雖然具有很高水準的困難度,但是各別仍然可以做得到。再更進一步的是,要求『微分』、『積分』同時做,也就是達到完整的「微積分」,這個層次的要求更高!

『微分』,可以實踐「最陡降梯度」法,來找到「局部最佳化」;『積分』則可以實踐「向上爬坡」法,來促成「全面最佳化」。

此外,「觸類旁通、心電感應」,則是促成「隧道穿透」法的妙方。就像金庸筆下的周伯通,天生是個樂天派,逍遙自在地生活在天地之間。他的最大絕學是天下至柔的七十二路「空明拳」,以虛擊實,以不足勝有餘;柔中帶韌的拳,拳力若有若無,出拳勁道要虛,身子柔軟如蟲。

如何打破現有的困境?如何去起動?

凡事起頭難。起步時,因為缺乏知名度、尚未建立品牌的魅力,難免先要吃點虧,譬如「免費試吃、賠本促銷」等等。如果能夠讓多數人欣賞到獨特的優點、抓住使用者的心,那就是好的開始,成功的一半。當年,Yahoo、Google都是靠這種方法把使用者群擴大的。

切記千萬不要太貪心,記住「80/20法則」,見好就收。最後的20%不要吃光,留給競爭的對方去費力地趕上,切勿趕盡殺絕。

如何由阻力大的靜磨擦,轉換成阻力小的動磨擦?或者由阻力比較大的滑動磨擦,改成阻力比較小的滾動磨擦?這是值得我們深思的。

從化學反應的機構學來看,物質或者事物所處的狀態都有對應的能量。想由現有的狀態轉換到新的狀態,不僅要補足兩個狀態之間的能量差,更重要的是要克服狀態轉換的『活化能』(activation energy)。

克服『活化能』的方法有很多種,『滾雪球效應』最普遍被使用,就是要先從一個足夠大小的雪球來開始。又如點燃火柴,來燃燒一堆紙、或者一堆木柴;又如矽晶的純化,要先由一個小而正確的種晶來開始。

還有一種方法,就是要靠外加的輔助載具。例如,太空船升空,需要在適當燃燒後拋棄的第一節來推進火箭;有些類比電路,要由基態跳到另一個穩定態,就需要靠額外的『起動線路』(start-up circuit)來輔助。

「不倒翁」的顛撲不破

做事情不可以「花拳繡腿」,而是要達到不倒翁的成效。好的資訊系統,不可以有破綻,要非常地「健全」(robust)。

要把一個物品頂高起來,不能只用一根瘦瘦細細的竹竿,如此僅「重看不中用」,只要用力搖一搖就倒了;反之,不倒翁的重心非常穩固,就算經過幾次翻滾,仍然可以回復到原來的平衡狀態。

傳統的「不倒翁」需要花費很多的材料來製作;創新的「不倒翁」則要最精簡的材料、又要具有推不倒的能耐。這個挑戰,真正地考驗一個人的社會智慧。「狡兔有三窟」只是其中的一種方法,對於特別重要的議題,除了第一象限的「正面解答」之外,也考慮第二象限的「反面解答」、或者第三象限的「倒帶解答」,都是『等效不倒翁』的智慧。前文強調「四個象限,360度全面出擊」就是這個道理。

如何善用「兒子、孫子、與老子」的方法?

在 21 世紀的全球化競爭中想要勝出,不能老是跟在別人後面走。如果要在技術層面創新,就需要知道問題在哪裡、所伴隨的機會又在哪裡。用「以子之矛、攻子之盾」的方法來找出問題,歸屬於『兒子』的方法。

其次,在管理層面上,「孫子兵法」是最事半功倍的。有些看似無解的問題,也可以用「孫子兵法」來打開新的活路。這是歸屬於『孫子』的方法。

至於在領導層面上,「老子哲學」就最高級了。當我們放開心胸、不再執著,就不會被『局部最佳化』(local optimization)所限制住,而可以達成『全面最佳化』(global optimization) 了。

「兒子、孫子的方法」對應於『微分』,而「老子的圓法」則對應於『積分』。一個人如果可以靈活地運用此三個層次的方法,可以算是上智之人。如果再配合上「莊子」的智慧,那麼真的可以達到「裝瘋賣傻」的境界而去逍遙遊了。「莊子的裝瘋賣傻」則對應於最省力氣的「隧道穿透法」。

形勢:『勢』比『形』更有決定性

孫子兵法分別有軍形篇與兵勢篇。『形』是靜態,由表象可以看得出來,比較接近蠻力。大部分的人們重視此項,也容易被外在的「形」所蒙騙、所唬住。

反之,『勢』是動態,牽涉到「速度」與「加速度」,是屬於高層次鬥智的。經由速度與加速度在時間下的巧妙運用,可以轉換現有的優劣態勢、反敗為勝。在運動戰中,轉全面劣勢為局部優勢,讓對手疲勞,自相殘殺,技巧地殲滅敵軍。例如,誘敵深入我方預先佈好的口袋之中;或者將敵軍切割,使其首尾不能相顧。

動態比起靜態,絕對更重要。

運動戰的重要性隨著時代而不同。第一次世界大戰時,陸軍的大型武器是固定於碉堡的大砲;第二次世界大戰時,發展成方便移動的坦克車、裝甲車。未來的大戰,機動性好、隱密性佳的「洲際飛彈、隱形飛機、核子潛艇」,最能發揮無聲無形的攻擊力。

附錄一:『連環扣』可以強過『單招』

這是有關法庭辯論的根本策略。律師受委託處理法律訴訟,不能選擇性地只是代表「表面上看起來比較有理的ㄧ方」。愈是「理虧」的一方,愈需要律師的睿智來幫忙。

所以高明的律師,第一個步驟就是對於大局要有全盤的了解;用「訊號處理」的原則來說,就是計算出『熵』(entropy)的數值。下一步,就是把案情調整到機會均等的50% 對 50% 臨界點;用「類比電路設計」的原則來說,就是找出最佳的『偏壓點』(bias point)。在法庭上對於證人的交叉詢問,正是顯現律師功力的高低。其四部曲:1.查辦、2.錄口供、3.隔離審訊(讓對方對號入座)、4.擦板得分。

有時,『單招』不能奏效,就要使用前後呼應的『連環扣』。在此,用數學範例舉一個『連環扣』的典型例子。首先,律師提供單選題給證人席上的證人:「0.333 的循環是等於:a.二分之一,b.三分之一,或者c.四分之一?」大部分的證人,都能輕鬆地選擇b.三分之一。接著,律師又會問:「圓上三點,所張開的最大角度為何?」證人經過盤算之後,知道最大角度是179.99 的循環。

律師會追問:「是180度嗎?」如果證人回答:「是的」,那就違反角度的定義,因為一個角的兩邊不可以在同一直線上。如果證人回答:「不是的」,那就和前一題的答案相違背。第一題的答案,循環小數可以進位;第二題的答案,循環小數為什麼不可以進位?產生種矛盾。上述的例子,就像是「計中計,或者連環計」。被詢問的人,如果不在面對第一題時,忍痛認賠小輸;等到進入第二題,就大江東去、扳不回來了。

律師的主要任務之一,就是證明對方所推出的證人,其證詞是「立場搖擺、自相矛盾」的、不可以被法庭來採信。法律用語最強調精準度,如果在平日說話、或者email來往上能夠自我要求,就先立於不敗之地了。

另外,數學歸納法(mathematical induction)也是律師們常用的利器。數學歸納法只要求兩個步驟。首先,是證明第一個例子會成立。接著,由已成立的例子再證明緊接著的下一個例子也成立即可。

附錄二:個人「工作品牌」與成功的「鑽石三角」

品牌,與一家公司、或者一個團隊的形象有著絕大的關連性。在21世紀裡,品牌顯得格外地重要,其支柱分別是「信任、信賴」與「希望」。信任、信賴是對於長期努力所累積成果的肯定。希望則是帶領大家繼續向前走的力量的泉源。除了公司品牌之外,個人工作也講究「品牌」,亦即「客製化品牌」,所強調的是「工作模式、與合作模式」。

所以一個團隊要成功,需要有卓越的鑽石三角:分別是好的『眼光』(vision) 在前方,成功的『商業模式』在左後方,『創新技術』在右後方。好眼光可以帶來「希望」,而創新技術與商業模式,則是「信任、信賴」的基石。

其中,創新可以來自「工程、高科技」等的靈感;而好的商業模式,則是「管理學」所精練出來的。好眼光可以帶來「希望」,依靠的是文字、美學、藝術等的綜合表現,再加上有獨特的方法、以及長遠的規劃。

附錄三:創新與研發:由「挑戰」到「改變」

第一家公司把新的東西構想出來的,叫做『創新』。第二家公司如果做同樣的東西,會被叫做『模仿』。至於第三家公司,就會被叫做『抄襲』。

在創新的過程中,頭尾兩個對應於全黑的(00000)、或者全白的(11111),都會被剔除,因為是大家都不用想也早已知道的答案。『設計』(de-sign)的本意,從英文字面來說,就是「拿掉(de) 標示(sign)」,讓其他人看不懂。孫子兵法.虛實篇提到的:「人皆知我所勝之形,而莫知吾所以制勝之形。」就好像可口可樂一樣,喜歡的人覺得很好喝、卻猜不透它的配方。

「研究與發展」像是雙胞胎。遇到了挑戰就需要啟動『研究』來應付。找到了答案,也就是知道應該做什麼改變,這就屬於『發展』的事了。從挑戰到改變,在英文上,只要把 Challenge 英文字的『lle』移除,就自然而然地會得到 Change 這個字了。英文的造字,實在蘊藏了無窮的奧祕。

實際運作上,由挑戰產生懷疑,再由懷疑找出錯誤之處。最後,把錯誤之處改變即可。

如果拿矽晶片製程技術的研發來看,這是一個從0到1的逐步轉換過程。首先是第0版的資料,也就是從頭開始。接著,產生第0.01版的資料,也就是有了一些眉目了。再接著,第0.05版的資料也被產生出來。等到第0.1版的資料有了之後,負責矽智財的廠商就會進場來開始全力衝刺。有時候第0.5版的資料會被提供。等到第1.0版的資料齊全時,研發的過程就順利地達成,可以移轉給營運部門去大量生產了。

「研究與發展」,把一個東西從『無價之物』(沒有價值,相對於0的東西)轉換成『無價之寶』(無限價值,相對於1的產品),促成高科技領域的不斷進步。

附錄四:「點子」的重要:論文要含有大量的論點

所謂「新點子」,就是要含有特殊的『竅門』,一般人從正面看上去會覺得行不通;只有從某一特殊角度去看,才能夠豁然體會的,那就是個好的「新點子」。

如果描述起來面面俱到的,就不是「點子」而是「面」了。在平面幾何學裡,由很多的「點」才可串成「線」;由很多的「線」才可結合成「面」。因此,可以輕易地描繪到「面」的層次時,所說的通常是大家都已經知道、也可以接受的,也就難以是創新。一個『創新』,就像是在充滿著敵意的地方、由突擊隊搶攻一個「灘頭堡」來當作「據點」,所以只能有「點」子的規模。反之,可以搭乘民航機入境的,就不是『創新』的「據點」了。

一篇重要的學術論文一定包含了許多的「論點」。每一個新的論點,跟「按照已知常理推導的結果」會有明顯的歧異與不同。一篇學術論文的份量,由它所含的新論點的重要性來決定。愈能讓讀者們耳目一新的,該論文的重要性就愈高、也更會被大量地引用。

附錄五: 由『會計』引伸出來,而真正地瞭解「會、不會」的原意

在工程學裡,「設計」的『計』字,應當是「計謀、巧計、或者鬼計」。反之,在商學裡,「統計、會計」的『計』字,應當只是「計算」的意思。在此,『統』字的意思很清楚,就是全部之意。

最有趣的、也最弔詭的,就是為什麼『會』字出現在「會計」上?查說文解字的結果:「會,合也。凡曰會計者,謂合計之也 」。「會計」(Accounting)的專業執照是 CPA(Certified Public Accountant)。在此,Public 和『會』字有異曲同工之處,就是「大庭廣眾」。

『會』就代表開會,也就是在很多人面前。一個人,如果在大庭廣眾之前,『會』做某一件事,譬如表演魔術而不失手,那麼他是真正的『會』了。

所以說,這是超越私底下的「懂、或者不懂」,而是在眾目睽睽之下,能夠解說、表達、或者表演得很清楚的,才算是『會』。

附錄六:追求卓越:要多拒絕、多說『不』

2011年5月中國時報<海專學歷:郭台銘大演逆轉勝>一文指出:郭台銘相信,成功是最差的老師,成功只會得到膽怯和懦弱,面對競爭也會更加保守;相對地,專科學歷的背景,讓他敢於嘗試,視成長的痛苦為必然。

有人會問:「現代人生活的壓力已經很大了,為什麼還要不斷地追求卓越,把自己和周邊的人都累得半死?」。追求卓越,目地就是要掌握事情的主導權。如果一個人唯唯諾諾,凡事都是差不多就可以,那麼一定和卓越相距越來越遠。

追求卓越,就是要把標準盡所能地提高。再不然,就是明快的「退件」、大聲說:「不」。在執行上,可以採用「潛水艇戰法」──把標準提高到大家都下水,再看哪一個團隊有本事浮上來。浮不上來的,正好可以刷掉。

附錄七:確實可以採用「大狗走大洞,小狗走小洞」

吳俊瑩在老闆不說、卻默默觀察的45件事的書中提到,廣東深圳市的人常說:「現在不是大魚吃小魚的時代,而是快魚吃慢魚!」

在這個「快魚吃慢魚」的時代,有的人努力追求卓越、又有些人安心於平庸。如何才能夠做到「井水不犯河水」而相安無事呢?以前我們總會納悶:「為什麼小狗不能也走大洞,而需要另外開小洞?」原來,「大狗走大洞,小狗走小洞」可以是一種很好的雙贏策略。這樣子,不需要逼迫所有人在同一速度下奔跑,也就不會怨聲載道。在電腦運算上,這叫做「多速率」(multi-rate)。

追求卓越,就會訴諸高標準,像是「高頻濾波器」(high-pass filter)一樣。其運算是依據「差異、微分」(difference、differentiation)來把高頻訊號突顯出來,達到「邊緣檢測」(edge detection)、也就是把「階梯」認真地找出來。這是高度強調競爭的行為,自然可以促成頂尖與卓越。這是積極「進攻」的心態。

反之,安於平庸的人,強調的是和諧,像是「低頻濾波器」(low-pass filter)一樣。其運算是依據「平均」(average)的方法,採用大家通通有獎、齊頭式平等的方式。這是較為消極「防守」的心態。

參考資料:

1. 許炳堅,『21世紀 全球競爭力、創新與合作模式優先』,pp. 550 – 595,國科會晶片系統科技報導文學集體創作,(編輯群:吳重雨、陳良基、柯明道、陳巍仁、許炳堅) 國立交通大學出版社,2011年4月,ISBN 978-986-6301-19-3。

2. 許炳堅,『電子新智慧、啟發21世紀人腦創新』,pp. 596 – 623,國科會晶片系統科技報導文學集體創作,(編輯群:吳重雨、陳良基、柯明道、陳巍仁、許炳堅)國立交通大學出版社,2011年4月。

參考書籍:

1. 吳仁傑注譯,U新譯孫子讀本U,三民書局印行,1996年1月。

2. 長野慶太(日本作者),李佳蓉(譯者),U好主管不該教員工U,大是文化有限公司,2009年7月。

3. 謝綺蓉譯,(by Richard Koch),U80/20 法則U,大塊文化出版公司,2009年4月。

4. 吳曉波編著,U不勝任的社會、解讀彼得原理U,海洋文化事業有限公司,2008年2月。

5. 申鉉滿 (韓國作者),吳冰、賀欣 (譯者),什麼樣的人、企業絕不放手,先覺出版社,2010年9月。

6. 岡野雅行 (日本作者),李佳蓉 (譯者),在社會走跳、你得懂這些生存之道,大是文化,2010年9月。

7. Daniel Brian,彼得.杜拉克送給管理者的12堂課,悅讀名品文化出版社,2011年4月。

8. 吳俊瑩著,老闆不說、卻默默觀察的45件事,世茂出版社,2011年4月。

9. 林宜萱譯,(by Donald Trump,Meredith Mclver),川普永不放棄。我如何在逆境中創造奇蹟,高寶書版社,2010年10月。

10. 嚴長壽,教育應該不一樣,天下文化出版社,2011年4月。

11. 張忠謀,張忠謀自傳(上),天下文化出版社,三版,2010年5月。

12. 耕濤,老闆們不能說的『用人秘密』,可道書房,2010年11月。

13. 卡翠娜編著,放下尊嚴、拼命賺錢,普天出版社,2010年4月。

14. 林錦慧譯,(by Jeffrey Pfeffer),面對權力叢林、你要會耍善良心機,時報文化出版社,2011年2月。

15. 齊若蘭譯,(by Tina Seelig),真希望我20歲就懂的事,遠流出版社,2011年1月初版11刷。

16. 張子維編著,莊子、這個智慧我們用了2300年,宇河文化出版社,2008年12月。

許炳堅小檔案

978年畢業於臺大電機系,獲加州柏克萊大學的電機哲學博士,曾任美國南加州大學電機系正教授,目前在台積電公司研發組織擔任處長。是1996年「國際電機電子學會」會士 (IEEE Fellow)。

許博士曾任 IEEE「超大型積體電路系統期刊」(SCI) 總編輯,IEEE「多媒體期刊」(SCI) 創刊總編輯,以及「線路與系統學術會」(IEEE Circuits and Systems Society) 總裁。於2004年獲得學術會「傑出服務獎」。於2006年教師節,領取教育部頒發的第一屆「教育奉獻獎」。2007年至2010年,擔任國科會「晶片系統國家型科技計劃」人才培育分項召集人。2003年獲得國立交通大學頒授榮譽講座教授,以及2011年臺灣科技大學頒授榮譽講座教授。

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